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新区某公司人力资源体系成功案例

文章来源:中昱智策    浏览次数:705    发布日期:2016-11-21    关键词:中昱智策  成功案例  人力资源体系设计开发  

1、项目概况与客户关键问题

新区某公司,员工超过3000人,以新能源产业为主,产品远销欧美各国,如美国、荷兰、英国、澳大利亚、挪威等。

面临问题:因为国家能源产业调整,新能源版块受到追捧,公司发展越来越快,人员快速扩张,新老员工的文化差异,新老员工的同工不同薪,员工培训,给公司带来了管理难题。于是,该公司委托中昱智策帮助其搭建整套人力资源管理体系,经过近10个月的长途跋涉,中昱智策专家组先后为其搭建起了绩效体系、薪酬体系、任职资格体系、培训体系、企业文化,解决了该公司的后顾之忧。

2、解决方案

2.1 项目分为五个阶段

2.1.1 第一阶段:实际情况的调研与分析

项目开始时,由中昱智策专家组对中、高、基层人员进行了为期一个月的项目访谈,涉及到组织架构中的每个部门、每个层级。专家组基于公司组织架构、薪酬福利、绩效考核、任职资格、员工培训、企业文化等方面的标准及实际情况,深入了解公司人力资源现状,以及各部门工作内容、职责、对人力资源薪酬、绩效、任职资格、培训体系的认识与期许。

在访谈中,与各部门总监就部门的组织架构,下属的薪酬、绩效、任职资格、技能培训等广泛交换了意见,了解了部门总监、经理、主管及员工的各种想法和建议,获得了宝贵的一手资料,为人力资源体系顺利进行笃定了基础。

2.1.2 第二阶段:绩效体系建设阶段

专家组在绩效体系建设过程中,依据前期访谈了解到的实际情况,专家组在梳理公司组织架构、部门职责及岗位说明书后,决定立足关键绩效指标(KPI),在此基础上,对高层实施年度述职的考评方式,使绩效考核即遵守管理法则,又符合公司运营实际。

针对企业已有的绩效考核,中昱智策专家组采用“业绩突出、目标分层、权责清晰、运用充实”的优化方式,调强以“定量指标为主,定性指标为辅”的原则,一切以事实依据、数据说话,不给上级“拍脑袋”决策的机会,确保优秀员工能脱颖而出。在各部门具体的绩效考核指标问题上,中昱智策专家组列举了10-20KPI,有通用部门KPI,如人力资源部、财务部、销售部、市场部、生产部、工艺部等,也有归属企业特点的部门和人员,如研发部、企业大学、操作工、保洁保安等,同时,配套的管理制度、流程、表格相继出台。

经过与总经理、人力资源总监多次面对面沟通,基本确定了绩效体系管理制度、流程、表格、KPI指标等。通过前期沟通,绩效考核周期由每月考核变更为季度考核,月度工作实行月度计划与月度总结的形式管控,将绩效指标落实到每个月的工作过程当中,只有工作过程管控住了,才能有好的结果,使新的绩效管理体系不会类似于以前的形式主义。

2.1.3 第三阶段:薪酬体系建设阶段

专家组在薪酬体系建设过程中,根据新能源产业的特点,结合公司实际情况,决定采用宽带薪酬模式来解决其面临的薪酬问题。有鉴于公司管理、销售及研发人员规模超过500人,将公司岗位等级由直线16级调整为9级9等,缩短了员工晋升通道,增加了员工专业深度。

首先,由各部门总监对本部门下属员工进行职级职等排布,然后召集各部门总监对各部门人员进行职级职等排布评估,落实每一个岗位在薪酬等级表中的位置,最后,对于大多数的生产线员工,采用了比较简单的直线4级薪酬来满足。

因为公司员工晋升晋级通道窄,导致员工不满而离职,对公司造成损失,所以,专家组在薪酬设计时提出了专业路线、管理路线的员工职业发展双通道,不仅能让员工看到自身在公司的发展道路,而且也与调薪、晋升晋级、培训等直接关联,为员工的下一步发展方向打下基础。

公司的薪酬变革明确了以能力为核心的薪酬调整机制,肯定员工的贡献,并给予合理的回报。

2.1.4 第四阶段:任职资格体系建设阶段

科学完整的任职资格体系建设分建立任职通道、编写任职标准与任职资格认证三步。考虑到公司的实际情况,专家组与公司总经理、HR总监探讨后,决定只在研发系统中推行任职资格,且是相对简化的任职资格体系。

借助薪酬体系的职级职等,将任职通道融入职级职等中,任职标准的编写主要落角在行为标准,辅以知识技能标准与素质标准开发。对于任职资格认证,研发人员最初的任职资格等级由研发总监确认,HR部门对照员工以往绩效成绩,将研发总监确认的任职资格等级呈报总经理审批通过。员工以后在规定时间段申请更高任职资格,就要进行严格的任职资格认证。

2.1.5 第五阶段:培训与企业文化体系建设阶段

中昱智策专家组从接手其公司人力资源体系建设以来,一直都很重视培训工作,绩效、薪酬、任职资格的建立都经历了培训的过程,只是没有上升到体系阶段。

为重视培训与企业文化建设,公司招聘了一位有经验的责任主管。为推动培训与企业文化建设,中昱智策与公司总经理接触多次,引导思路,深挖思想,在经过与公司HR总监及主管商讨后,中昱智策参加了三次公司管理者大会,深入的讲解了培训与企业文化,随后,多次的与公司总经理、人力资源部同行对企业文化所涉及到的VIBIMI进行字斟句酌,在确定初稿后,公司在其微信公众号里发布意见征询,欢迎每一个员工提出意见与建议,并有小小的奖励措施。

10月中旬,在企业文化终稿确定后,通过广告公司制作了大量的企业文化标识张贴于办公室、会议室、生产车间等醒目处,时时的提醒员工积极工作,努力工作。

3、项目成果

完成的项目文档包括:

    《绩效管理制度》

    《薪酬管理制度》

•    《员工年度考核管理办法》

•    《任职资格管理制度》

•    《任职资格标准》

•    《培训管理制度》

•    《企业文化管理制度》……

通过人力资源体系建设项目的实施,合理的分配了企业利润,明确了员工职责,搭建了员工职业发展通道,使奖励的分配合理、有据,杜绝了“领导拍脑袋”存在的不公,不但减少了来自员工方面的报怨,而且激励了员工,使想做事、能做事的员工得以发挥自己的才能,为企业创造更高价值。

在本项目实施过程中,其公司总经理和项目对接负责人及全体人员全程参与,关键点均由中昱智策项目组完成,并对员工进行现场辅导、培训,相关文件的传递、详细操作由客户项目对接人自行实施,即锻炼了团队,同时更能保证项目的整体落地,其公司总经理完全认可项目组的工作表现,相信在中昱智策搭建的人力资源体系下公司发展会越来越好。

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